如今對于中國大城市的人們，坐在麥當勞里吃著漢堡、喝著可口可樂、并用柯達膠卷記錄下這美好時光，早已是很平常的事。然而很多憂國憂民的有志者對此深感憂慮，他們在琢磨著，如何打敗洋品牌、重振民族工業(yè)。
現(xiàn)實使人清醒，當可口可樂、麥當勞和柯達在《財富》５００強中占有一席之地的時候，我們的民族品牌還依然弱小。其實，換個角度來看，眾多洋品牌在搶占了我們市場的同時，也給我們帶來了很多、很多……
帶動相關行業(yè)發(fā)展
“‘可口可樂’在中國當然有利可圖，”可口可樂中國有限公司副總裁盧炳松對此 直言不諱。
據(jù)盧先生介紹，中國公司已在全球市場排名第７位，并對第５名充滿信心。
從另一個角度看，可口可樂公司在中國投資了２３家裝瓶廠；可口可樂系列產(chǎn)品均 已實現(xiàn)９８％國產(chǎn)化；每年上繳各項稅款３０多億元人民幣；每年要在中國國內(nèi)購買７ ０億人民幣原材料，規(guī)模經(jīng)營帶動了包裝、運輸、冷藏工業(yè)等相關行業(yè)發(fā)展。
國家輕工業(yè)局在１９９３年還與可口可樂公司確立了共同開發(fā)中國品牌目標，開發(fā) 了“醒目”碳酸系列和“天與地”非碳酸系列品牌，品種有汽水、茶飲料、果汁等，此 新品牌僅在１９９８年一年內(nèi)增長率達１０倍之多，并且由中外各占５０％股份的天津 津美飲料有限公司持有商標。也就是說，可口可樂將資金“定居”中國，技術轉移中國， 還為中國創(chuàng)立了新的馳名商標?！?/p>
國務院發(fā)展研究中心高級研究員季崇威先生認為，企業(yè)使用外方商標很合算，因為 使用外方商標創(chuàng)造市場價值更大，市場占有率提高。而中外合作的“中國品牌”更可謂 在中國本土安裝了一臺“印鈔機”?！?/p>
當人們在麥當勞餐廳享受洋快餐時可能并不知道，這里的牛肉、雞肉、薯條、奶制 品等食品原材料９７％以上在中國生產(chǎn)供應。麥當勞系統(tǒng)的生產(chǎn)基地所生產(chǎn)的食品半產(chǎn) 品，不僅滿足了麥當勞自身的需要，還有部分出口到亞太地區(qū)的國家。麥當勞在中國設 計和生產(chǎn)的麥當勞玩具，每年均有１３億件出口到世界各地的麥當勞餐廳?！?/p>
與飲料、餐飲行業(yè)相比，我國感光材料行業(yè)更是困難重重。１９９２年開始，幾家 感光企業(yè)多次與世界著名的感光企業(yè)探討合資合作的可能性，但均未成功。１９９４年， 美國柯達公司提出與我國感光材料行業(yè)合資的意向。有關方面抓住這個機會，一方面通 過合資合作引進資金、技術和管理，對整個感光行業(yè)進行重組；另一方面創(chuàng)造平等競爭 的環(huán)境，集中力量，重點扶持國內(nèi)有競爭力的感光企業(yè)?！?/p>
經(jīng)過近４年艱苦談判，雙方達成協(xié)議。國家決定對國內(nèi)７家感光企業(yè)實行不同政策： ３家與柯達合資，３家給予經(jīng)濟補償，１家（保定）不參與合資合作。由廈門、汕頭、 無錫３家感光行業(yè)與柯達公司組建合資公司，上海、天津和遼源３家感光企業(yè)在合資公 司３年基建期內(nèi)不與其他外商合資合作，柯達公司為此向中方支付資產(chǎn)轉讓費和經(jīng)濟補 償費共３．７５億美元?！?/p>
中方有關方面人員普遍反映，過去我們既想引進外資，又怕外資進來后沖垮國內(nèi)其 他企業(yè)。這次我們不僅實現(xiàn)與跨國公司的合資合作，而且推動未參與合資的企業(yè)主動進 行生產(chǎn)調(diào)整，實現(xiàn)了行業(yè)重組，做到了“大家都有出路，都有飯吃”。這一做法確實比 過去前進了一大步?！?/p>
有助于國有企業(yè)改造
感光企業(yè)與柯達公司合資合作進展順利，取得了較好的效果。一是債務問題基本得 到解決。利用柯達公司付給中方的資產(chǎn)轉讓費和補償費，償還了汕頭廠、廈門廠兩個債 務大戶２６億元的債務。其余債務將通過股權轉讓、稅收返還、土地轉讓、債權人認損 和減免利息等途徑分批解決?！?/p>
汕頭老廠從富士公司引進的彩色生產(chǎn)線，自１９８９年試產(chǎn)后就沒有滿負荷運轉， 合資前一直是為了維護設備而生產(chǎn)，僅設備養(yǎng)護費一年就需要２７００萬元。廈門老廠 從柯達公司引進的生產(chǎn)線也一直沒有正常生產(chǎn)。通過合資合作，上述兩家企業(yè)不但從柯 達公司拿回了資產(chǎn)轉讓費，而且還在合資公司中占有一定股份，死錢變成了活錢。協(xié)議 規(guī)定，柯達公司的投資總額為１０．４８億美元，實際執(zhí)行中又有所追加，在華總投資 計劃將達１２億美元。
談起合資成功原因，柯達亞太區(qū)總裁史偉富說，“為了組織成一個團結協(xié)作的集體， 合資后，柯達公司首先開展了員工培訓。一年下來，廈門廠、汕頭廠每一位員工接受培 訓的時間平均是１３０小時，遠遠超過柯達公司每年職工培訓時間４０小時的標準?！薄?/p>
麥當勞系統(tǒng)的供應商不但在中國投資開設工廠，而且通過與中國地方工廠的合作， 挽救了一些瀕臨倒閉的企業(yè)，例如，福州市國營東興食品廠和武漢糧油工業(yè)聯(lián)合公司面 包廠，經(jīng)過麥當勞的面包供應商為工廠引進了先進的生產(chǎn)設備和提供技術轉移，使這兩 個工廠“起死回生”，轉變?yōu)楫數(shù)匦б嬉涣鞯钠髽I(yè)?？煽诳蓸吩谌A的中國合作伙伴往往 是中國的國有或集體所有的大中型企業(yè)。通過與可口可樂合資合作或者得到可口可樂公 司授權特許灌裝權，這些企業(yè)多數(shù)得到改造，企業(yè)增強了競爭力?！?/p>
天津津美飲料有限公司的中方是天津市飲料廠。原天津市飲料廠成立于１９０２年， 前身是天津市山海關汽水廠，解放后成為中國八大汽水廠之一。改革開放后曾經(jīng)一度輝 煌，１９８３年工廠遷址改建，當年投產(chǎn)當年實現(xiàn)產(chǎn)值約２４００萬元，稅利達到５３０萬元。后來從計劃經(jīng)濟向市場經(jīng)濟轉軌，不少單位見飲料業(yè)賺錢而一哄而上，天津地 區(qū)由原來的一家飲料廠一下達到了１００多家。惡性競爭導致一度輝煌的天津市飲料廠稅利逐年下降，到１９８７年只有９２萬元。企業(yè)的生存和發(fā)展面臨嚴峻的挑戰(zhàn)?！?/p>
天津市飲料廠爭取到了原輕工業(yè)部與可口可樂公司簽訂的在國內(nèi)搞飲料主劑的合資 項目。這個項目前后兩期總投資近２３００萬美元。天津飲料廠投資比例３５％，主要 以土地使用權和一部分建筑物及設備投入。可口可樂以現(xiàn)金投資５０％，部分原廠職工 進入合資公司，其余職工由另外成立的天津津亞飲料有限公司予以安置。
合資公司１９９０年投產(chǎn)，當年飲料產(chǎn)量達３９０００噸，創(chuàng)稅利１８００萬元。 １９９１年產(chǎn)量翻了一番，稅利增加到５６００萬元。１９９２年稅利進一步增加到７ ０００萬元?！?/p>
為了推動企業(yè)進一步成長，１９９３年公司決定一分為二，在塘沽天津經(jīng)濟技術開 發(fā)區(qū)建立一家新的“天津可口可樂飲料有限公司”。新公司總投資近４０００萬美元， 引進了５條生產(chǎn)線，年產(chǎn)飲料能力３０萬噸。
原來的天津津美飲料有限公司則于１９９４年改組為專業(yè)的國內(nèi)品牌飲料主劑生產(chǎn) 企業(yè)。津美公司利用可口可樂公司的生產(chǎn)技術與設備生產(chǎn)“津美樂”飲料主劑。公司實 行嚴格的品質(zhì)控制方法，采用優(yōu)質(zhì)原料和科學的工藝。主劑投產(chǎn)以來品質(zhì)良好穩(wěn)定，多 次獲得有關部門的獎勵?！?/p>
至此，一個困難重重的老企業(yè)，通過與可口可樂公司合資合作，變成了天津可口可 樂有限公司、天津津美飲料有限公司和天津津亞飲料有限公司３家產(chǎn)品不同、相互支持 的具有競爭力的企業(yè)。通過與可口可樂公司合資，天津市飲料廠實現(xiàn)了老企業(yè)的技術、 產(chǎn)品、經(jīng)營、管理的全面改造，獲得了新的活力和競爭力。
外經(jīng)貿(mào)部國際合作研究院王志樂教授認為，中國經(jīng)濟要騰飛首先要抱有學習的態(tài)度， 并且要在合作中學。他提出“學習、合作、競爭”的觀點，當中國企業(yè)從學習中自強起 來，就有實力成為“跨國公司”，在國際競爭中占據(jù)更強地位。
他還認為，中國進入ＷＴＯ后，全球經(jīng)濟一體化，“民族工業(yè)”的觀念就不再成立。 片面強調(diào)民族工業(yè)，并不利于中國人轉變市場觀念，融入歷史潮流。像韓國三星等企業(yè) 就是在引進外資技術中壯大起來，又成為有實力跨國公司的。日本人８０年代前就接受 了像ＩＢＭ、可口可樂投資企業(yè)是日本當?shù)毓镜挠^念，并不是開放步伐減慢，而是因為國際上引資競爭異常激烈。
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